Waldkraiburg – Aus SGF wird ETM Dynamics. Was bedeutet der Eigentümerwechsel für den Standort, die Belegschaft und Kunden? Im Gespräch mit den OVB-Heimatzeitungen sprechen CEO Simon Skarabis, Oliver Janz, Geschäftsführer ETM International, und kaufmännischer Leiter Josef Wimmer über Fehler der Vergangenheit, vertriebliche Schlagkraft und künftige Investitionen.
Die SGF blickt auf eine 80-jährige Geschichte zurück. Warum konnte dieser traditionelle Name nach der Insolvenz nicht erhalten bleiben und ist nun in ETM Dynamics aufgegangen?
Simon Skarabis: Das hat einen ganz einfachen Grund, der eng mit der strategischen Neuausrichtung zusammenhängt. Als wir uns vonseiten der Max Valier Holding mit der SGF zu beschäftigen begannen, wurde schnell klar, dass das Unternehmen in den letzten Jahren hauptsächlich vertrieblich ins Straucheln geraten war. Es wurde nicht das erreicht, was man sich vorgenommen hatte, um stabil am Markt zu bleiben. In der Max Valier Holding gibt es über die ETM-Gruppe zwei weitere Standorte in Thüringen. Indem wir das Werk in Waldkraiburg nun als ETM Dynamics als dritte Gesellschaft in diesen Verbund integrieren, setzen wir auch namentlich ein klares Signal für den gemeinsamen Neustart und gewinnen vor allem vertrieblich eine neue Schlagkraft.
Wie will die ETM Dynamics das zuletzt strauchelnde Unternehmen durch die Wirtschaftskrise führen und nachhaltig stabilisieren?
Skarabis: Das Fundament steht, aber wir müssen die Fehler der Vergangenheit korrigieren, indem wir die Synergien der gesamten Gruppe nutzen. Wir bedienen an allen Standorten im Verbund dieselben großen Automobilkunden – von BMW über VW bis zu Audi. Indem wir nun geschlossen als ETM-Gruppe auftreten, können wir unsere Netzwerke und Kontakte viel besser bündeln. Wir treten beim Kunden ganz anders auf, nutzen gemeinsame Potenziale und sorgen so dafür, dass der Standort Waldkraiburg wieder nachhaltig ausgelastet und wirtschaftlich stabilisiert wird.
Hilft dieser Zusammenschluss, die Produktpalette neu aufzustellen oder weiterzuentwickeln?
Skarabis: Die SGF hat sich in den vergangenen Jahren schon stark hinentwickelt – weg vom reinen Gummiteilelieferanten, hin zum Spezialisten für das CCM-Geschäft, wo teilweise gar kein Gummi mehr dran ist. Die klassischen Bauteile der SGF waren für Verbrennermotoren gedacht, die neuen Produkte sind nun auch für die Elektromobilität ausgelegt. Die SGF hat sich in der Vergangenheit bereits darum gekümmert, beim Thema Elektromobilität dabei zu sein.
Josef Wimmer: Die SGF war immer ein Nischenanbieter im Bereich „Garn in Gummi einvulkanisieren“ für die Drehmomentübertragung. Das war ein begrenzter Markt, auf dem die SGF aber sehr stark war. Ein Großteil hing jedoch an Verbrenneranwendungen. Ein Dreier-BMW hat beispielsweise eine Gelenkscheibe und eine Abgasanlagenaufhängung – der elektrische i3 hat das nicht mehr. Für die SGF stellte sich also die Frage, wie man sich für die E-Mobilität aufstellt. In diesem Zuge kam die Umformtechnik hinzu. Mit der Expertise der Kollegen aus Hamm ist man so zu hochfesten Ringen gekommen, die heute Anwendung bei Elektroantrieben finden.
Skarabis: Das Produktportfolio der ETM Dynamics ist gut, weil man sich in der Vergangenheit damit beschäftigt hat, bei der Elektromobilität dabei zu sein. Aus jetziger Sicht haben wir keine Möglichkeit, durch die ETM-Gruppe neue Produktgruppen oder Fertigungstechnologien hierherzubringen. Die vertriebliche Arbeit und die vertriebliche Unterstützung aus der Gruppe sind jetzt wesentlich wichtiger. Wir wollen uns auf das konzentrieren, was wir können, und das dann richtig verkaufen.
Oliver Janz: Wegen der wirtschaftlichen Lage muss das Unternehmen wieder effizienter werden. Das Problem ist nicht, dass wir die Bauteile, die wir für den Verbrenner liefern, nicht verkaufen können, sondern dass die SGF mal doppelt so groß war und den Weg zu einer halbierten, aber effizienten Struktur nicht geschafft hat. Das sieht man im Grunde überall auf dem Markt: den Weg zu finden, kleiner zu werden und dabei effizient zu bleiben.
Wenn man sich den Marktgegebenheiten anpasst und effizienter werden muss: Bedeutet das im Umkehrschluss auch einen weiteren Abbau von Arbeitsplätzen?
Skarabis: Nein. Im Zuge der Sanierung und als Übernahmebedingung unsererseits wurden 30 Mitarbeiter abgebaut, die in eine Transfergesellschaft gewechselt sind. Das ist zu Ende Mai umgesetzt worden. Mehr ist nicht geplant. Wir haben aktuell rund 450 Mitarbeiter am Standort Waldkraiburg. Dazu kommen die Auslandsgesellschaften in Tschechien und Thailand, sodass wir insgesamt bei etwa 600 Mitarbeitern liegen.
Janz: Uns interessiert als Eigentümer erst mal: Funktioniert die Fabrik richtig? Effizienz wird oft rein über die Personalkosten in der Gewinn- und Verlustrechnung definiert. Uns interessiert aber nicht primär, ob wir Leute abbauen müssen, sondern wie die Fabrik von innen heraus laufen muss, damit sie effizient produziert. Jeder muss wissen, was er zu tun hat, und das richtige Werkzeug muss am richtigen Platz sein.
Skarabis: Die Gesellschafter Franco Nocera und Rüdiger Nitz der ETM Dynamics sind eine industriell geprägte Beteiligungsholding mit einem langfristigen unternehmerischen Investitionsansatz. Im Mittelpunkt des Handelns steht die nachhaltige Weiterentwicklung der Beteiligungen sowie die langfristige Sicherung und Stärkung ihrer Wettbewerbsfähigkeit. Im Gegensatz zu klassischen Finanzinvestoren werden keine auf kurzfristige Wertsteigerungen und einen zeitnahen Weiterverkauf ausgerichtete Strategien verfolgt. Vielmehr versteht man sich als langfristigen unternehmerischen Partner, der Unternehmen über viele Jahre hinweg begleitet, gemeinsam mit dem Management weiterentwickelt und nachhaltig Werte schafft.
Wie bewerten Sie rückblickend den Verlauf des Insolvenzverfahrens und die Rolle der bisherigen Führung?
Wimmer: Wir mussten Ende August in die Insolvenz gehen, waren dort aber über neun Monate hinweg sehr stabil – sowohl auf der Belegschaftsseite als auch bei den Kunden und Lieferanten, die uns treu geblieben sind. Für die Belegschaft ist es eine hervorragende Nachricht, dass nun eine stabile Basis für die Zukunft geschaffen wurde. Das war das Ziel der alten Geschäftsführung.
Skarabis: Man muss ganz klar sagen: Ohne Josef Wimmer und die ehemalige Geschäftsführung wäre das schiefgegangen und der Standort Waldkraiburg wäre unter die Räder gekommen. Der Prozess wurde so professionell geführt, dass wir uns zum Kauf entschlossen haben. In ein, zwei Monaten werden wir noch konkretere Ziele haben, aber das Wichtige ist, dass wir bei der ETM Dynamics ein funktionierendes Management und eine unglaublich starke Expertise haben.
Welche Umsatzziele haben Sie sich gesetzt und welche Rolle spielen dabei finanzielle Investitionen?
Skarabis: Momentan planen wir in der gesamten ETM Dynamics mit einem Jahresumsatz von 100 bis 110 Millionen Euro. Unser Ziel ist es, diesen in den nächsten dreieinhalb bis vier Jahren auf 150 bis 180 Millionen Euro zu steigern. Das ist in der aktuellen Wirtschaftslage ein sehr selbstbewusstes Ziel, aber wir suchen bewusst die Flucht nach vorn. Wir wollen effizienter werden, damit wir in den nächsten Jahren stark wachsen können. Bestimmte wirtschaftliche Rahmenbedingungen lassen sich derzeit einfach nicht ändern – umso wichtiger ist es, dass man sich auf das Wesentliche und auf das konzentriert, was man wirklich gut kann.
Wimmer: Für die Zukunft steht fest, dass die Waldkraiburger Standorte prozessoptimiert zusammengelegt werden. Werk eins wird der Hauptstandort, an dem wir alles zentral konzentrieren. Wir haben hier am Grundstück noch ausreichend Flächen für Erweiterungen, falls wir in Zukunft anbauen müssen.
Skarabis: Die technologische Ausstattung am Standort ist bereits sehr hoch, wir haben noch freie Kapazitäten, die wir füllen wollen. Wir werden gezielt investieren, sobald es um konkrete Neuvorhaben mit klaren Kundenverträgen geht. Allein für die anlaufenden neuen E-Mobilitätsprojekte für BMW und Audi investieren wir jetzt zweieinhalb Millionen Euro als Startinvestition, gefolgt von weiteren Schritten je nach Volumenhochlauf. Zudem ist dieses Wachstum bei den heutigen Marktgegebenheiten nur bedingt organisch machbar. Wir werden uns also auch intensiv nach anorganischem Wachstum umsehen, sprich nach Firmen, die technologisch und kulturell zu uns passen und die wir zukaufen können. Das übergeordnete Ziel bleibt ganz klar: das Suchen der Flucht nach vorn und signifikantes Wachstum. Raphaela Lohmann