Sie ist auf Platz 40 der reichsten Deutschen gelistet und gebietet über ein Wirtschaftsimperium, das im Bau- und Immobiliengewerbe ebenso aktiv ist wie in der Hotelbranche, im Brauereigeschäft und in der Fischzucht: Alexandra Schörghuber (61) steht an der Spitze der Schörghuber Unternehmensgruppe, die gerade ihr 65-jähriges Bestehen gefeiert hat. Ein Gespräch über Verantwortung, Familie und die Liebe zum FC Bayern.
Sie waren 30, als Sie Stefan Schörghuber geheiratet haben. War da schon klar, dass Sie im Unternehmen eine Rolle spielen werden?
Im Gegenteil: Wir waren uns einig, dass ich in der Schörghuber Unternehmensgruppe keine Rolle spielen werde. Es war aber auch klar, dass ich meinem Mann immer unterstützend zur Seite stehen werde. Zwar hatte ich den Anspruch, beruflich etwas auf die Beine zu stellen, sobald die Kinder einigermaßen flügge sind. Aber zunächst einmal waren die Kinder das Wichtigste.
Sie haben das Geschäftsfeld Seafood in ein bayerisches Familienunternehmen gebracht, weit entfernt von jedem Meer. Wie kam es dazu?
Die Unternehmensgruppe war auch in Chile tätig – im Baubereich und später auch im Brauwesen – und die Familie in der Landwirtschaft. Auf diese Weise hatten wir eine Gruppe von Professoren kennengelernt, die eine Fischzucht aufgebaut hatten, aber betriebswirtschaftlich nicht in der Lage waren, diese erfolgreich zu führen. Mein Mann hat sie finanziell unterstützt, aber nach einem Jahr gesagt, das wird nichts, ich ziehe mich da raus. Damals waren die Kinder schon in der Schule, und deshalb habe ich zusammen mit einem Partner seine Anteile übernommen. Heute ist unsere Productos del Mar Ventisqueros eine der großen Lachszuchten in Chile und wirtschaftlich sehr erfolgreich. Aber: Es ist ein volatiles Geschäft.
Das heißt, es gibt große Schwankungen.
Ja. Wir haben es lange im Privatbereich der Familie geführt, und vor knapp zehn Jahren stand die Entscheidung an, sich komplett davon zu trennen, oder es in die Unternehmensgruppe einzubringen. Was dann geschah.
Stimmt es, dass Sie aus Sicherheitsgründen nie gemeinsam geflogen sind, damit ein Absturz nicht den Fortbestand des Unternehmens gefährdet?
Im Prinzip ja. Nur mussten wir geschäftlich oft nach Südafrika reisen. Mein Mann ist dann über Paris geflogen, ich über London. Das Fatale war, dass wir gemeinsam in Johannesburg gelandet sind und dann zusammen in einer alten BAC 1-11 nach Kapstadt weiterfliegen mussten. (Lächelt) Wir haben uns bemüht. Man hat halt ein besseres Gewissen. Objektiv gesehen, ist es gefährlicher, zusammen Auto zu fahren. Mein Schwiegervater war da ganz entspannt. Der hat schon mal eine Boeing 737 gechartert und mit der ganzen Belegschaft einen Ausflug gemacht.
Ihr Mann starb völlig überraschend. War es eine schwierige Entscheidung, das Unternehmen weiterzuführen?
Die Frage hat sich für mich gar nicht gestellt. Ich hatte auch nicht viel Zeit, mit mir zu ringen. Es gab für mich keine Alternative.
Wie standen Ihre Kinder dazu? Sie kannten ja das Arbeitspensum des Vaters, die zeitliche Belastung.
Für meine Kinder war es auch selbstverständlich, dass wir das so machen. Und was die zeitliche Belastung betrifft: Familienzeit ist nicht zuletzt eine Frage der Qualität, nicht der Quantität. Meine Kinder wussten immer: In dem Moment, wo der Vater eine freie Sekunde hat, kommt er nach Hause und befasst sich mit uns. Er war immer da, wenn sie ihn gebraucht haben.
Gab es Widerstände im Management?
Ja, die gab es. Aber das ist normal. In so einer Situation gehen manche Manager. Ich hatte das Glück, dass Dr. Klaus N. Naeve sich gleich bereit erklärt hat, den Vorstandsvorsitz zu übernehmen. Er war der, dem ich wirklich vertraut habe. Bei ihm wusste ich, dass es weitergeht.
Was bedeutet Ihnen Familie?
In meiner kleinen Familie kann ich mich fallen lassen. Wenn die Familie in Ordnung ist, dann läuft es draußen auch weiter. Das bietet mir schon eine gewisse Sicherheit. Auch wenn es nicht immer einfach ist mit halbwüchsigen Kindern (lacht).
Ihre Kinder sind im Unternehmen aktiv. Kristallisiert sich schon ein Kandidat für den nächsten Generationswechsel heraus?
Bis jetzt ist das nicht angedacht. Wir haben seit 2009 ein Fremdmanagement, und ich könnte mir vorstellen, dass das auch so bleiben wird. Aber die Familienmitglieder sind als Gesellschafter immer ganz eng dabei – und sie haben auch immer den Durchblick.
Ihr Schwiegervater Josef Schörghuber wird als Patriarch der alten Schule beschrieben. Wie viel von ihm steckt noch in der Unternehmensgruppe?
Ohne Josef Schörghuber gäbe es die Unternehmensgruppe nicht. Aber mit der Zeit ändern sich Strukturen und Arbeitsweisen. Wenn meinem Schwiegervater jemand nicht gepasst hat, dann hat er gesagt: Du bist morgen weg, ich will dich nicht mehr sehen. Das war eine völlig andere Zeit. Andererseits war er der Erste, der geholfen hat, wenn er mitbekommen hat, dass ein Mitarbeiter Probleme hatte. Das versuchen wir heute noch.
Wo sehen Sie Ihre Hauptaufgabe in der Unternehmensgruppe?
Darin, den Laden zusammenzuhalten. Ich bin das Bindeglied zwischen Familie und Unternehmensgruppe und will den Mitarbeitern zeigen, dass die Familie voll hinter der Gruppe steht. Ich bin oft die Moderatorin. Aber nicht passiv. Wenn es Probleme gibt, will ich sie auch lösen.
Wie viel Freizeit bleibt da?
(lacht) Bei mir verschwimmen die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit. Das ist mein Leben. Aber ich kann auch total abschalten.
Seit Sie an der Spitze stehen, gab es einschneidende Veränderungen, unter anderem den Ausstieg aus dem Flugzeugleasing und dem Hotelmanagement. Fällt so etwas leicht?
Nein, ganz und gar nicht. Aber man muss abwägen, was sinnvoll ist und was nicht.
Also alles eine Frage der Zahlen?
Nicht nur. Nehmen Sie beispielsweise unsere Lachszucht. Die Zahlen waren damals nicht gut und wir wussten, dass wir in einem sich rasant konsolidierenden Markt entweder wachsen und eine kritische Größe erreichen oder verkaufen müssen. Herr Dr. Naeve hat sich die Zahlen angesehen und gesagt: Bloß weg damit! Ich habe ihn gebeten, hinzufliegen und sich das anzusehen. Gott sei Dank kam er dann zurück und war vom Potenzial des Geschäftes überzeugt. Dann hat er sich darum gekümmert, die Lachszucht in die Gruppe überführt und umfassend professionalisiert, sodass sie in den vergangenen Jahren ein zuverlässiger Ertragsbringer geworden ist und uns viel Freude macht.
Der Hotelbetrieb lag Ihrem verstorbenen Mann sehr am Herzen. Sie haben ihn trotzdem abgegeben und betreuen nur noch die Immobilien.
Das ist mir sehr schwergefallen. Einige Hotels führen wir ja immerhin noch operativ. Aber die Entscheidung war zu der Zeit absolut sinnvoll.
Bauen ist im Laufe der Jahre komplizierter geworden. Was nervt Sie?
Dass einem leichtfertig unterstellt wird, man sei ein Immobilienhai und wolle nur Geld verdienen. Natürlich wollen wir als Unternehmen Geld verdienen, das versteht sich von selbst. Aber nicht um jeden Preis.
Bei der Bebauung des Paulaner-Areals auf dem Nockherberg forderten die einen weniger, die anderen mehr und alle zusammen billigere Wohnungen. Es hagelte Vorwürfe. Tut das weh?
Man muss lernen, damit umzugehen. Als wir die ersten Bürgerbeteiligungen zu dem Projekt hatten, habe ich gedacht: Das kann doch nicht sein, dass man nur kritisiert wird. Aber es gab ja auch viele gute Impulse.
Erzählen Sie mal…
Es gibt diese Herbergshäuser, deren schöne Gärten zum Paulaner-Areal hin liegen. Das hatten die Architekten nicht ausreichend berücksichtigt. Die Leute kamen zu unseren Workshops und haben die Baufeld-Architekten in ihre Gärten eingeladen. Daraus sind sehr überzeugende Lösungen entstanden. Deswegen halte ich Bürgerbeteiligung auch für wichtig, solange es nicht nur um Konfrontation geht.
Das Manager Magazin listet Sie auf Platz zehn der einflussreichsten Frauen. In der Öffentlichkeit sind Sie wenig präsent. Warum?
(überlegt) Ich habe genug zu tun. Ich bin nicht schüchtern, aber ich muss mich nicht in der Öffentlichkeit zeigen und
in den Magazinen stehen. Das entspricht nicht meinem Naturell.
Würde es Sie reizen, politisch aktiv zu werden?
(antwortet spontan) Nein, dafür bin ich viel zu emotional!
Sie sind Vize im Verwaltungsbeirat des FC Bayern…
Ja. Hoffentlich werden wir heute Abend Meister! (der Wunsch ging wenige Stunden nach dem Interview in Erfüllung, Anm. d. Red.)
… wie kam es dazu?
Ich war immer fußballaffin, und unsere Paulaner-Brauerei ist ja auch Sponsor des FC Bayern. Ich bin auch früher schon mit meinem Sohn zu allen Spielen gegangen.
Sie haben es da hauptsächlich mit Männern zu tun.
Ja, das ist natürlich eine eingeschworene Gemeinschaft. Aber ich finde es spannend. Dazu muss ich etwas erzählen: Vor Jahren habe ich zu einem Bekannten, der damals beim FC Bayern war, gesagt, ihr könntet doch auch mal eine Frau vertragen. Da hat er geantwortet, bis das passiert, vergehen noch 20 Jahre. Und zwei Wochen später kam Uli Hoeneß und hat gefragt, ob ich nicht Lust hätte, in den Verwaltungsbeirat zu gehen. Inzwischen habe ich ja mit Dorothee Bär noch eine Kollegin.
Sie unterstützen als Schirmherrin die Josef-Schörghuber-Stiftung für Münchner Kinder, die Ihr Schwiegervater 1995 ins Leben gerufen hat. Was bedeutet Ihnen das?
Ich finde, es ist unsere Pflicht, da zu helfen.
Die Stiftung ermöglicht bedürftigen Kindern die Teilnahme an Ferien- und Freizeitmaßnahmen.
Ja, und zu deren Finanzierung braucht es oft nur kleine Beträge. Nicht tausende von Euro, sondern 50 oder 100. Das ist das eigentlich Erschreckende daran, dass es in einer Stadt wie München daran hapert.
Welchen Luxus gönnen Sie sich selbst, und welchen nicht?
Ich reise sehr gern, wenn das mal wieder ohne Corona-Beschränkungen geht. Der größte Luxus ist, zu wissen: Ich könnte mir viele materielle Dinge leisten, muss es aber nicht. Manche mögen das brauchen, um einen Status zu definieren, ich brauche das nicht. Das ist für mich Luxus.
Apropos Corona: Wie trifft die Pandemie Ihr Unternehmen?
Wir haben zu kämpfen, besonders im Tourismusbereich und in der Gastronomie. Aber zum Glück stehen wir stabil da und müssen keine Existenzsorgen haben. Die Schörghuber Unternehmensgruppe hat schon einige Krisen durchlebt und wird auch diese überstehen, wenn auch mit Blessuren. Wir haben immer darauf geachtet, dass wir über ausreichend Eigenkapital verfügen und unsere Liquidität im Griff haben. Das zahlt sich jetzt aus.
Interview: Peter T. Schmidt