Bad Endorf/Prien/Seebruck – So machten sie schnell klar, wie sie den riesigen GWC-Tanker, der manchmal fast in Seenot war und havarierte, – um im Bild zu bleiben – wieder auf Kurs und in ruhige Gewässer brachten.
Zunächst, das sagen die beiden Alpha-Tiere, können sie gut miteinander. Das hänge unter anderem auch damit zusammen, dass jeder seinen eigenen Bereich hat, für den er voll und ausschließlich verantwortlich ist. Im Gespräch tauschen sie dann nicht nur höfliche Floskeln aus, sie loben sich tatsächlich: „Stefan Bammer hat uns aus der Depression rausgeholt“, sagt Hämel anerkennend. „Hämel hat mit der Entflechtung sein Masterpiece abgeliefert“, hebt Bammer hervor. Und beide lehnen sich relaxt im Sessel zurück und schmunzeln.
Stefan Bammer, der im Konzern für den Bereich Touristik zuständig ist, sagt gleich vorneweg: „Ich hatte keine persönlichen Verbindungen hierher. Ich konnte alles mit einem ungetrübten Blick von außen betrachten.“ Das sei ein riesiger Vorteil gewesen. Da war Vorstandskollege Hämel in einer weit kniffligeren Situation. „Er musste sich erst aus dem Schützengraben herausarbeiten.“
Das bestätigt Hämel. Es sei in der Zeit vor Bammer tatsächlich immer wieder recht schwierig gewesen. So manches Mal sei er ganz schön frustriert aus Sitzungen mit dem damaligen Marktgemeinderat oder Aufsichtsrat herausgegangen. Es sei einfach nichts weitergegangen und er habe befürchtet, dass es für das Unternehmen irgendwann einfach zu spät sein könnte. Und hier greift dann das Bild vom „Treibsand“: „Je mehr gestrampelt wurde, umso tiefer sanken die ein“, glaubt Bammer.
Seine neuen Vorschläge seien keineswegs „super“ oder „genial“ gewesen, aber sie kamen von außen und trafen auf eine neue Zusammensetzung im Marktgemeinderat und Aufsichtsrat. Das war dann der „wind of opportunity“, also die Erfahrung, dass es manchmal einfach „wie von alleine läuft“. Bammer: „Die neuen Gruppierungen hatten auch keine negativen Vorerfahrungen, alle wollten es besser machen. Das motiviert einfach und dann springt der Funke auch über.“
Ein weiterer Vorteil sei gewesen, sagt Hämel, dass mit Bammer erstmals ein Touristiker auf den Vorstandssessel gekommen sei. „Das hatte hier gefehlt“, glaubt auch der Touristik-Vorstand. „Und“, so ergänzt er, „ich habe keine Angst vor Entscheidungen. Das halte ich für sehr wichtig.“
Also Angst, sagt Hämel, habe er auch nicht gehabt, trotz manchl schwieriger Situation. „Ich wollte mich nicht verzetteln, und den Bereich Medizin ausbauen.“ Dieser sei damals wie heute ein Bereich, in dem das Unternehmen gutes Geld verdient. Der Schritt zur Drohverlustrückstellung sei bewusst gemacht worden, um alle wachzurütteln. Nur unter Druck könne man manchmal etwas bewegen. Denn mit seinen konkreten Vorschlägen sei er noch 2013 „permanent gegen eine Wand gelaufen“. Das sollte sich dann ändern.
„Ich gebe zu, dass ich anfangs kritisch war, als der Vorschlag kam, die Entflechtung durch das Logistik Kompetenz Zentrum (LKZ) begleiten zu lassen“, gesteht Hämel. Doch ohne dessen Geschäftsführer Karl Fischer wäre möglicherweise der Vertrag nicht zustande gekommen, sagen beide Vorstände. „Gerade in kritischen Phasen, und die gab es ja zur Genüge, war er ein neutraler Moderator.“ Er sei nicht nur hervorragend vernetzt, er verstehe dank seiner hohen Kompetenz auch die Denke von Wirtschaftsfachleuten. Stets habe er sich auf Augenhöhe bewegt. „Das schafft Vertrauen“, so Bammer. Schließlich habe nicht zuletzt Fischer dafür gesorgt, dass es eine „Win-win-Situation“ für beide Seiten, für das Unternehmen und die Marktgemeinde, gegeben habe. Und Bammer bemüht ein weiteres Bild: „Fischer war das letzte Mosaiksteinchen, damit alles aufgegangen ist.“
Alle gemeinsam hatten irgendwann den „Zug zum Tor“, man habe einfach „Licht am Ende des Tunnels gesehen“.
Natürlich habe es auch Durststrecken gegeben. Die Frage des Kaufpreises, den die GWC AG für die Immobilien hinblättern sollten, sei ein langer Prozess gewesen. „Bis die 28 Millionen Euro da standen, haben wir ein ganzes Jahr lang verhandelt“, erinnert Bammer. Manchmal dauere es halt etwas länger, meint der Stratege: „Aber es gibt immer einen Weg.“ Viele Punkte seien auch parallel verhandelt worden. „Wir wollten keine Zeit verlieren.“
Enttäuschend seien die Gespräche mit regionalen Banken verlaufen. Sie hätten schon frühzeitig abgewunken und wollten nicht einsteigen, bedauert die Doppelspitze.
Doch das sei nun alles Schnee von gestern, der Aufschwung nach der Entflechtung sei im Unternehmen nicht nur an der positiven Bilanz zu spüren, sondern auch an der Motivation aller 1100 Mitarbeiter. Mit diesem Erfolg im Rücken sei es natürlich einfacher, das Personal zu motivieren. „Doch wir tun auch viel dafür“, sagt das Duo.
Sehr gut kommen etwa die vielen Workshops und „internen Arbeitspakete“ an, die als Ideensammlung gedacht sind. „Unsere Mitarbeiter sind eingeladen, konkret und im Detail uns Vorschläge zu machen, was beim Umbau der Therme, der Sauna oder des Parkhauses auf keinen Fall vergessen werden darf“, sagt Bammer, dem das alles riesig Spaß macht. Es gehe sogar so weit, dass einzelne Griffe schließlich anders angeordnet oder neue Farben überlegt werden.
„Darüber hinaus wollen wir unserem Personal zeigen, wie sehr wir es wert schätzen. Sie sind unser Kapital. Wer sich hier wohl fühlt, bleibt und lässt sich nicht durch mehr Geld an eine andere Arbeitsstelle locken“, betont Hämel. Das Betriebsklima stimme einfach!
Daneben behalten die beiden die strategische Planung fest im Auge: „Der Pflegebereich in unseren Kliniken wird uns wegen der Alterspyramide Probleme bereiten. Darauf wollen wir bereits jetzt reagieren und bieten etwa Wohnungen für frisch zugezogene Mitarbeiter an.“
Und auf dieser perfekten Welle soll weitergeritten werden. Depression war gestern, Aufbruch ist heute.