Etwa 8000 Mitarbeiter beschäftigt der BayernLB-Konzern in Deutschland. Rund die Hälfte davon arbeitet in München, die andere Hälfte bei der Tochter DKB in Berlin. Wir sprachen mit Landesbank-Chef Stephan Winkelmeier über seine neue Strategie, den geplanten Stellenabbau und die Stärkung der DKB.
Kurz nach Ihrem Amtsantritt im Juli hatten Sie der BayernLB eine „Evolution statt eine Revolution“ versprochen. Jetzt wollen Sie 400 Jobs in München streichen und das Geschäft neu zuschneiden. Haben Sie Ihre Meinung geändert?
Nein, im Gegenteil. In München wollen wir uns zu einer fokussierten Spezialbank für die bayerische und deutsche Wirtschaft entwickeln, um auch weiterhin erfolgreich zu sein. Und in Berlin stärken wir das bereits jetzt sehr gut laufende Geschäft unserer Digitalbank DKB. Auf diesen zwei Säulen wird in Zukunft der Erfolg der BayernLB basieren. Kurz gesagt: Wir bauen die Zukunftsbank BayernLB. Die Metapher der Evolution aus der Biologie passt eigentlich ganz gut. Wir entwickeln unsere Stärken evolutorisch weiter.
Und welche Bereiche fallen weg?
Bei der BayernLB sind es vor allem Teile des Kapitalmarktgeschäfts. Damit steht auch der angekündigte Abbau von 400 Arbeitsplätzen in Zusammenhang – der wohlgemerkt sozialverträglich erfolgen wird. Wir haben uns mit dem Personalrat darauf verständigt, bis Herbst 2022 auf betriebsbedingte Kündigungen zu verzichten.
Hätten Sie mit Ihrer Ankündigung nicht bis nach Weihnachten warten können?
Unsere Mitarbeiter trifft diese Ankündigung nicht unvorbereitet. Wir haben uns in den vergangenen Monaten immer wieder mit den betroffenen Bereichen getroffen und gemeinsam mit ihnen die nächsten Schritte besprochen. Vielen dürfte klar gewesen sein, um welche Einheiten der Bank es geht. Hätten wir bis nach Weihnachten mit der Ankündigung gewartet, hätte die Phase der Unsicherheit für unsere Mitarbeiter noch länger angehalten. Das wollten wir nicht.
Warum trifft es das Kapitalmarktgeschäft?
In diesem Geschäft bieten wir unseren Kunden spezielle Finanzinstrumente an, damit sie sich zum Beispiel gegen Zins-, Währungs- oder Rohstoffrisiken absichern können. Nur unterliegen Teile dieses Geschäfts inzwischen dem Gesetz der großen Zahl.
Das heißt?
Man muss eine Vielzahl solcher Geschäfte abschließen, damit es sich lohnt. Inzwischen bestimmen amerikanische Großbanken mit digitalen Plattformen diesen Markt. Die wickeln bei einigen dieser Geschäfte in wenigen Minuten das ab, was wir innerhalb eines ganzen Monats machen. Das hat zu einem extremen Wettbewerbsdruck geführt.
Wo sehen Sie stattdessen die Zukunft?
Wir fokussieren uns auf Produkte, die mit Beratung einhergehen. Wenn beispielsweise ein Mittelständler Geld für neue Maschinen braucht und er die Maschinen mit einem Schuldscheindarlehen oder einer Firmenanleihe über den Kapitalmarkt finanzieren möchte, bieten wir solche Produkte weiterhin an. Denn hier sehen wir unsere Stärken, und hier stellen wir uns auch dem Wettbewerb.
Gleichzeitig soll die Tochter DKB in Berlin das neue Zugpferd der BayernLB werden. Bis 2022 wollen Sie 400 Millionen Euro in Berlin investieren.
Zunächst einmal ist die DKB schon seit einigen Jahren ein wichtiger Wachstumstreiber des BayernLB-Konzerns. Wir investieren aber nicht nur in die DKB. Wir werden zusätzlich in München einen dreistelligen Millionenbetrag investieren, um hier – genauso wie in Berlin – die Modernisierung der IT voranzutreiben.
Warum ist die DKB für die BayernLB so essenziell?
Die DKB vergibt ganz klassisch Kredite an Geschäfts- oder Privatkunden. Damit trägt sie maßgeblich zum Ergebnis des Konzerns bei. Und dadurch hat sie ein sehr kleinteiliges Risikoprofil. Für die gesamte BayernLB-Gruppe ist sie daher – auch in Hinblick auf Risikodiversifizierung – eine sehr wertvolle Ergänzung.
Diesen Zusammenhang müssen Sie erklären.
Wären wir eine reine Großkundenbank, mit wenigen Kunden und großen Krediten, hätten wir ein Problem, sollte einer dieser Großkredite ausfallen. Mit der DKB als zweiter Säule des Konzerns haben wir eine zusätzliche Ertragsbasis mit vielen Kunden und damit ein viel stärker verteiltes Risiko. Das fordern auch unsere Eigentümer von uns: Wir sollen solide Ergebnisse erwirtschaften, ohne an der Risikoschraube zu drehen.
Aber wollen Ihre Eigentümer wirklich eine starke DKB? Die BayernLB gehört zu 25 Prozent den bayerischen Sparkassen – und für Sparkassen ist die DKB eine zusätzliche Konkurrenz.
Natürlich ist die DKB ein Wettbewerber für die Sparkassen. Trotzdem haben die Sparkassen gute Gründe, die DKB mitzutragen.
Welche?
Zum einen haben die Sparkassen ein Interesse an einer starken BayernLB. Zum anderen ist es für eine Sparkasse besser, einen Kunden an die DKB – an der die bayerischen Sparkassen über uns ja beteiligt sind – zu verlieren, als beispielsweise an die ING. Der Trend zu den Direktbanken lässt sich schließlich nicht aufhalten.
Bei der DKB wollen Sie die Kundenzahl auf acht Millionen verdoppeln – was etwa zehn Prozent der deutschen Bevölkerung entspricht. Bringt jeder neue Kunde auch zusätzlichen Ertrag?
Nicht unbedingt. Während andere Banken Kontoführungsgebühren erheben, machen wir das bei der DKB nicht. Wir glauben aber, dass es sinnvoll ist, unseren Marktanteil in einem wachsenden Geschäft auszubauen und die Kundenbasis zu vergrößern. Nur wenn die direkten Wettbewerber der DKB derartige Gebühren einführen sollten, würden wir uns auch Gedanken machen.
Das heißt, Sie wollen das kostenlose DKB-Konto Ihrer in Zukunft acht Millionen Kunden gegen Gebühr anbieten?
Nein, das ist nicht der Plan. Das Konto wollen wir auch künftig für null Euro anbieten. Uns geht es aber darum, über Zusatzprodukte wie das Wertpapiergeschäft oder das Angebot einer Versicherung weitere Erträge zu generieren.
Drohen den DKB-Kunden Negativzinsen?
Einlagen für Privatkunden werden nicht mit Negativzinsen belegt. Wenn das Zinsniveau dauerhaft so niedrig bleibt, könnte es langfristig allerdings schwierig werden, das beizubehalten.
Wie sieht eigentlich die EU Ihre Expansionspläne bei der DKB? Haben Sie nicht Angst, dass Brüssel etwas dagegen hat, wenn Sie das Privatkundengeschäft derart aufwerten?
Diese Sorge habe ich nicht. Das wäre nur dann ein Thema in Brüssel, wenn die Wettbewerbsbedingungen nicht adäquat wären. Das ist aber nicht der Fall. Der Grund für unser Kundenwachstum sind ja nicht staatliche Zuschüsse. Die Kundenbasis ist gewachsen, weil wir unser Geschäftsmodell bei der DKB seit 25 Jahren konsequent fortentwickeln.
Dafür plant Brüssel eine Richtlinie, wonach die Kreditvergabe in Zukunft an Nachhaltigkeitskriterien geknüpft sein soll. Was halten Sie von der Idee?
Grundsätzlich begrüße ich, dass das Thema Ökologie immer wichtiger wird. Ich halte aber nichts von ordnungspolitischen Eingriffen in die Kreditvergabe, weil ich glaube, dass sich Marktmechanismen auf Dauer bewähren. Wir haben genug an regulatorischen Vorgaben, da brauchen wir nicht noch zusätzliche Regeln.
Wie viel soll die DKB in Zukunft eigentlich zum Konzerngewinn beisteuern?
Etwa die Hälfte.
Ein derart lukratives Tochterunternehmen wäre doch bestimmt auch für einen Verkauf interessant.
Nein. Die DKB als innovative Digitalbank wird auch in Zukunft eine Säule unseres Geschäftsmodells bleiben – neben der fokussierten Spezialbank in München als zweite Säule.
Und wie sieht es mit einem möglichen Verkauf der BayernLB als Ganzes aus? Soll die Neuausrichtung der Bank dazu dienen, dass der Freistaat und die Sparkassen die BayernLB für viel Geld verkaufen können?
Diese Frage müssten Sie den Eigentümern stellen. Wir haben den klaren Auftrag bekommen, die Bank für die Zukunft zu sichern. Ministerpräsident Markus Söder hat einmal gesagt, dass ihm die BayernLB nach dem Hofbräuhaus die zweitliebste Beteiligung des Freistaats ist. Unser Ziel ist es, uns weiter vorzuarbeiten.
Das klingt, als könnte der Freistaat in Zukunft mit hohen Ausschüttungen rechnen, nachdem er die Bank in der Finanzkrise einst mit Milliarden retten musste.
Wir versuchen so zu wirtschaften, dass der Freistaat und die bayerischen Sparkassen in Zukunft regelmäßig Dividenden erhalten. Selbst während des Transformationsprozesses in den kommenden Jahren wird uns das gelingen. Mag sein, dass es das ein oder andere rote Quartal geben kann. Mit unserem Zukunftsprogramm sind wir aber so aufgestellt, dass wir ausschüttungsfähig bleiben. Wir haben nicht vergessen, wem wir die Rettung der BayernLB zu verdanken haben.
Interview: Sebastian Hölzle, Georg Anastasiadis